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Mi casa, mi oficina: Manejo de Flujos de Dinero para Propietarios de Empresas

Por Anahí Alburqueque

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Esta es la historia de Fernanda, quien llevaba aproximadamente 8 años trabajando junto con su esposo en una empresa de construcción, ella se encargaba de la Administración y Tesorería de la empresa. Habían destinado un ambiente de su casa,  donde vivían con sus hijos, para que funcione una pequeña oficina de la empresa y algunos almacenes que ocupaban el 40% del inmueble alquilado.

Cuando iniciamos la asesoría, el principal problema era la liquidez, debido sobre todo al crecimiento del negocio, pero además algunos problemas operativos y de control interno. Cuando empezamos a armar el flujo de caja del negocio, para poder ayudar en la programación de pagos, y tener claro cuáles eran sus necesidades de capital de trabajo, nos encontramos con varias sorpresas: El alquiler de la casa y todos los servicios de la misma eran asumidos por la empresa, el contrato de alquiler era mensual y se pagaba casi 5 000 soles, en cuanto a los servicios entre todos sumaban casi 6 000 soles más al mes.  Fernanda se quejaba mucho que habían tenido que prestar dinero de manera personal a la empresa, sin embargo, sin darse cuenta también estaban retirando dinero de la empresa por otro lado. Lo correcto era que la empresa asumiera sólo un porcentaje del alquiler y gastos de servicios, y el resto fuera asumido por Fernanda y su esposo.

Es común ver que cuando uno inicia un negocio todo vaya a un solo fondo, ya que cuando se es pequeño se pueden mezclar las cuentas personales con las de la empresa. Sin embargo, es saludable y beneficioso a largo plazo separar las cuentas apenas sea posible, y evitar tocar la caja de la empresa para pagos personales. En ese caso, conviene establecer un sueldo para los propietarios que trabajan, y que ese sueldo se destine a cancelar las cuentas de la familia. Siempre repetimos a nuestros clientes y alumnos, que se debe “tratar a la familia como familia y a la empresa como empresa”, para mantener el equilibrio ideal que permita un crecimiento sostenido, este es un claro ejemplo de cómo podemos empezar a distinguir lo que es para cada una, al retirar dinero de la caja de la empresa, le estoy restando posibilidades de financiamiento a tasas razonables, posibilidades de crecer con recursos propios, pero sobretodo estoy creando una imagen equivocada de lo que rinde y cuán líquida es la empresa, datos importantes, sobre todo cuando se tienen que tomar decisiones para el futuro.

Esperar los cambios o tomar la iniciativa

Por Pablo Domínguez

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Al parecer la actual crisis política de nuestro país no tendrá repercusiones importantes en la economía; sin embargo, lo prudente es realizar una evaluación, lo más detallada posible, del impacto que pueda producirse en el sector en que compiten sus negocios.

Como los resultados de este análisis tendrán un buen grado incertidumbre sobre el desarrollo de la economía y de la competitividad; se deberían identificar oportunidades para generar e impulsar emprendimientos e innovación.

El emprendimiento más conveniente es buscar oportunidades de desarrollo de nuevos negocios relacionados con los actuales. Puede ser la integración hacia delante o hacia atrás en la cadena de valor; o ampliación de las necesidades a satisfacer a los actuales clientes. Un ejemplo es desarrollar el servicio de delivery en un restaurante gourmet.

La innovación consiste en detectar focos estratégicos tales que de generarse innovación en ellos se estarían construyendo ventajas competitivas sólidas. La innovación puede ser en procesos, productos, modelos de negocio o en procesos de dirección. Otro aspecto importante de la innovación es que si elegimos desarrollarla con nuestros propios colaboradores se producirá un aprendizaje y experiencia que no solo impactará en la productividad sino sobre todo en su compromiso con el desarrollo de la empresa.

Tengamos en cuenta que ante la incertidumbre de una crisis tenemos dos posibles opciones: esperar a que los cambios sean visibles para reaccionar; o ser los protagonistas de los cambios en nuestro sector.

Y tú, ¿Qué acciones vas a tomar?

Más allá del planeamiento estratégico

Por Pablo Domínguez

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Hace poco el gerente de una empresa de consumo masivo nos pedía ayuda para realizar un planeamiento estratégico. Cuando le preguntamos por qué deseaba hacerlo nos respondió que necesitaba unos planes de acción concretos con los cuales conducir la empresa a una mayor rentabilidad y crecimiento. Los objetivos que buscaba son válidos para cualquier empresa. El reto es como llegar a ellos generando una rentabilidad y crecimiento sostenible y creciente en el tiempo; y no solo resultados de corto plazo.

Hemos encontrado que las empresas que son dirigidas por sus mismos propietarios, tienen un especial interés en la sostenibilidad de los resultados económicos que les permitan un desarrollo continuo. Es decir, no están abocados exclusivamente a obtener la máxima rentabilidad en corto plazo.

Para este fin tenemos dos conclusiones. La primera es que antes de planificar acciones estratégicas se debe pensar estratégicamente. Es decir, encontrar las bases de la competitividad del negocio, identificando la mejor manera para adaptar el funcionamiento de la empresa al entorno en el que se desenvuelve.

La segunda conclusión es más estructural, consiste en ser conscientes que mejorar la competitividad es condición necesaria para el objetivo final que es la rentabilidad y crecimiento sostenible, pero no suficiente.

Las condiciones suficientes son el desarrollo de las capacidades operativas internas de la empresa para cumplir fielmente con lo que la estrategia promete a los consumidores; y la capacidad de generar confianza mutua en los clientes, que llevará a generar la tan deseada lealtad.

Queda así claro que si al tomar acciones competitivas cuidamos que estas al mismo tiempo desarrollen las capacidades operativas internas y no deterioremos la capacidad de generar confianza con el cliente; en el medio plazo la rentabilidad y crecimiento dependerá cada vez menos de la estrategia competitiva.

A esto llamamos Planeamiento del Negocio. Y tú, ¿ya hiciste tu Planeamiento del Negocio?

Cómo tu empresa puede aprovechar mejor este 2018

Por Pablo Domínguez

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Este nuevo año el Perú tiene varios proyectos de inversión que van a generar oportunidades de negocio no solo para las grandes empresas sino también para las medianas y pequeñas. Tales como: las obras de los juegos panamericanos, la reconstrucción del norte por los daños del niño costero, la ampliación del aeropuerto del Callao, las obras del metro 2, la modernización de la refinería de Talara y el incremento de los precios del cobre y zinc. Todos estos movimientos, no sólo generan oportunidades en sus respectivos sectores, sino que incrementan el consumo y de manera indirecta mejoran las posibilidades y ventas de otro tipo de negocios.

Para aprovechar las oportunidades que se desprenderán de estos grandes proyectos, la mediana empresa tiene que fortalecer sus capacidades estratégicas para detectar las oportunidades, siguiendo de cerca el desenvolvimiento de las inversiones, y luego ser capaces de diseñar ofertas realmente competitivas

Sin embargo, para que estas oportunidades de negocio, además de generar resultados económicos en el corto plazo constituyan el punto de partida de un crecimiento sostenible. Es necesario que al mismo tiempo que se explotan las oportunidades hay que ir fortaleciendo los cimientos del crecimiento futuro.

La experiencia nos ha mostrado que los principales cimientos que requieren mayor atención son: el desarrollo de las capacidades operativas de la organización y el nivel de confianza y compromiso interno y con los clientes.

Tal es el caso de una empresa agroexportadora que aprovechó la fuerte demanda internacional de la fruta que comercializaba, desarrollando al mismo tiempo, de manera importante, las capacidades de sus ingenieros de acopio –proceso clave en este tipo de negocio- lo que les ha permitido mantener un crecimiento sostenible durante los últimos años. Otro ejemplo es el sector de la construcción,  donde quienes tengan una buena planificación y un control adecuado en sus insumos lograrán obtener mayores beneficios, sacando ventaja de la competencia.

¿Cómo crear un nivel de gobierno en la Empresa Familiar?

Por Pablo Domínguez

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Luego de ayudar a formar Directorios en empresas medianas, por lo general familiares, y de participar en ellos como director externo; veo que el funcionamiento y el aporte es diferente al de las empresas grandes.

En las empresas medianas y sobre todo si son familiares, las decisiones del día a día así como las de inversión son tomadas por el propietario, quien es al mismo tiempo el gerente general. Quien al haber sido exitoso, no ve la necesidad de compartir las decisiones importantes con un órgano colegiado como es el directorio.

Sin embargo conforme crece la empresa y por tanto la complejidad de su funcionamiento esta centralización de las decisiones se va convirtiendo gradualmente en un obstáculo para continuar el crecimiento o para superar alguna crisis. Además con el tiempo se van incorporando miembros de la siguiente generación, quienes ven lejano el momento en que puedan llegar a asumir responsabilidades de dirección.

No obstante la necesidad de continuar con el crecimiento y una adecuada incorporación de la siguiente generación, hace impostergable la constitución de un órgano de gobierno. Por lo que solemos recomendarles la instalación de un directorio con unas normas de funcionamiento ad-hoc a las características de este tipo de empresas.

Algunas de estas características particulares son: el mayor peso en las decisiones la seguirá teniendo el gerente-propietario, los directores miembros de la familia serán capacitados para poder contribuir al análisis de las situaciones que se presenten en los negocios y puedan así proponer sugerencias de solución, se incorporara por lo menos un director externo quien contribuirá con preguntas y sugerencias, pero sobre todo ayudara a mantener un diálogo racional y el orden necesario –agenda, acta, …- Este tipo particular de órgano de gobierno suele denominarse “cuasi directorio” y es un importante paso para iniciar la profesionalización de la empresa así como para la incorporación de los miembros de la generación siguiente.

¿El gobierno corporativo es sólo para la gran empresa?

Por Pablo Domínguez

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Actualmente se habla mucho de gobierno corporativo, que es asociado con frecuencia a las empresas grandes o grupos empresariales, quienes le otorgan mucha importancia para ganarse la confianza de inversores y terceros, al mostrar que tienen una gestión ética con todos los grupos de interés y en la toma de decisiones.

Sin embargo, en la práctica, las empresas más pequeñas o medianas en crecimiento tienen también la necesidad de contar con una función de gobierno. Porque sin ser conscientes de ello también toman decisiones de esta naturaleza y con frecuencia las mezclan con las decisiones del día a día.

Ante ello, es importante identificar dos ámbitos de acción como empresarios, uno es la gestión  del día a día, donde estamos atentos para resolver cuestiones del negocio como las ventas, proveedores, flujo de caja, etc. y el otro es el  ámbito de Gobierno, donde tomamos decisiones sobre planes de inversión, presupuestos, cómo impulsar al equipo directivo, orientación al gerente general, entre otros. Estas cuestiones en empresas medianas exigen que sean evaluadas y llevadas a cabo en un espacio adecuado, como el de un Directorio. Con mayor razón si implican un riesgo elevado.

Finalmente, si aún no cuenta con un Directorio formal, debe ser consciente de que en distintos momentos ejerce el “rol o función” de gobierno; por ello los invito a reflexionar sobre cómo tomar esas decisiones trascendentes y a plantearse profesionalizar este ámbito de acción. Así, dedicarle espacio y tiempo a constituir un Directorio o un quasi Directorio, será una excelente forma de impulsar el crecimiento y asegurar la sostenibilidad de su empresa.

¿Qué es un quasi directorio? En nuestro próximo artículo trataremos este tema.

¿Por qué no se puede pedir a las áreas de Recursos Humanos que sean las generadoras de un ambiente laboral positivo?

Por Pablo Domínguez

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Toda persona que ingresa a trabajar en una organización lo hace por una serie de razones o motivos; que son de carácter personal. Es decir, considera que integrarse a la organización es la mejor alternativa que tiene en ese momento para satisfacer sus necesidades personales.

De esta manera se genera un contrato o acuerdo implícito: el trabajador se compromete a desempeñar unas funciones determinadas establecidas por la dirección de la organización y a cambio de ello verá satisfechas sus necesidades antes mencionadas.

Así el área de recursos humanos se hará cargo de administrar el salario del trabajador, algunos beneficios como un seguro médico y organizará las actividades de capacitación para los trabajadores. Estas actividades tienen como objetivo el satisfacer parte de las necesidades por las cuales el trabajador decidió en su momento pertenecer a la organización. Por tanto, si estas actividades se llevan a cabo eficientemente el trabajador quedara satisfecho; sin embargo, hay que tener en cuenta que estas tienen solo un carácter higiénico. Es decir, si se hacen muy bien la satisfacción no aumentará significativamente; en cambio una falla si generará una importante insatisfacción.

Pero el trabajador no solo espera resolver necesidades más o menos materiales, sino que también espera ver progresar sus capacidades laborales y sobre todo espera ser tratado como un ser humano en su integridad. Así podemos ver como el área de recursos humanos no tiene dentro de su ámbito ninguna posibilidad de satisfacer estas otras necesidades. Estas están en manos directas del jefe inmediato del trabajador y de la dirección en general.

Es por ello que situaciones en las que un trabajador pasa años desempeñando la misma función, a pesar de recibir su sueldo y beneficios, ira generando gradualmente una alta insatisfacción, respecto a su desarrollo profesional. La escasa o nula capacitación a los trabajadores genera insatisfacciones similares; que por otro lado es probable que vayan afectando negativamente el rendimiento del trabajador y por tanto el logro del propósito de la organización.

En otras situaciones, ante crisis de los negocios, la dirección decide reducir los ingresos económicos de unos trabajadores antiguos y leales, aunque su rendimiento sigue siendo eficiente. Dependiendo de los motivos que se expongan y la forma de ejecutar la decisión, ésta acción puede generar una fuerte insatisfacción en los trabajadores afectados, provocando lo que Herbert A. Simon y James G. March en su obra “Teoría de la Organización” llaman la “decisión a dejar de pertenecer”. Es decir, el trabajador acepta el trato injusto, pero en su interior ha decidido dejar de pertenecer a la organización en cuanto le sea posible.  Demás está decir que sus compañeros al ver lo ocurrido pensarán que cualquier día les puede ocurrirles algo similar y como dice el refrán: “cuando las barbas de tu vecino veas quemar, pon las tuyas a remojar”.

Vemos, como la dirección de personas en las organizaciones no se reduce a procesos, más o menos analíticos como los de recursos humanos, sino que es compleja y que la atractividad de la organización para el trabajador, así como el compromiso por desempeñar las actividades encargadas, solo lo pueden generar y mantener la función directiva, denominada función motivadora en la teoría de la dirección de Juan Antonio Pérez López en su libro “Fundamentos de la Dirección de Empresas”.

¿Por qué los planes estratégicos no terminan de funcionar?

Por Pablo Domínguez

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El objetivo principal en la elaboración de un Planeamiento Estratégico es conseguir que el cliente me elija  dentro de una gama de ofertas, es decir, buscamos ser lo suficientemente competitivos como para superar a mi contendiente. Si nos concentramos específicamente en este tema, terminaremos todos pareciéndonos un poco, la ventaja será menor y además estaremos desgastando a la organización al buscar continuamente y de manera constante, brindar mejores ofertas.

Las Empresas cuando realizamos un planeamiento estratégico muchas veces olvidamos lo importante que es tener en cuenta, no sólo lo que pasa afuera (competidor), sino  lo que tenemos dentro, nuestro personal, nuestras capacidades operativas. También es importante, además, tomar en cuenta a nuestros proveedores, ya que son los socios estratégicos que nos permitirán  en la mayoría de los casos  mantener y consolidar nuestra oferta .

Esto no significa dejar de prestar atención a los clientes. Al contrario ellos deben ser el objetivo al cual orientar, aplicar nuestras capacidades operativas con la colaboración de nuestros proveedores.  Y la real competitividad radica crear nuevas, y mejores soluciones a las necesidades que intentamos satisfacer en nuestros clientes; de esta forma no haremos solo una venta, estaremos creando gradualmente en la mente de nuestros clientes la confianza en que siempre nos esforzaremos en ofrecerles las mejores soluciones a sus necesidades.  Como lo menciona Peter Drucker en su clásico libro La Gerencia de Empresas: “existe una sola definición válida de la finalidad de la empresa comercial: crear un cliente”

Capital de trabajo versus Inversiones

Pablo Domínguez

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Realmente estamos pasando tiempos turbulentos”, me comentaba hace poco el propietario y gerente general de una empresa mediana. Se refería a que la caja no le alcanzaba para cubrir las obligaciones operativas y mucho menos para cumplir con los compromisos financieros generados por sus últimas inversiones.

Esta situación se presenta con mucha frecuencia en las empresas en crecimiento. Y por lo general se debe a no separar la gestión del capital de trabajo  del financiamiento  de las inversiones.

Los propietarios de empresas son por naturaleza emprendedores y eso los lleva a tratar de aprovechar las oportunidades que detectan para crecer en el negocio o diversificar. Lo cual está muy bien, sin embargo, suelen tomar la decisión de invertir sin asegurar previamente la fuente de los fondos necesarios. Como consecuencia se generan unas obligaciones financieras que se suman directamente a las obligaciones operativas generando así serios problemas a la tesorería.

Para evitar estas situaciones hay que tener clara la composición del capital de trabajo y cuidar que el flujo de obligaciones generadas por las inversiones pueda ser asumido por los excedentes de fondos después de cubrir los gastos operativos. Esto requiere por lo general inyección de capital y/o deuda a largo plazo.

Por lo tanto mi recomendación a los propietarios emprendedores es que antes de tomar la decisión de invertir se aseguren que la deuda que están por asumir se pueda pagar sin afectar las operaciones del negocio.

¿Diagnóstico? ¿Para qué?

Por Cinthya Consiglieri

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Así como los médicos tienen la misión de recuperar la salud de sus pacientes, nuestra misión como consultores es la de recuperar la salud de las empresas. No es una tarea fácil, porque muchas veces hay que derrumbar la barrera de “conozco todo lo que pasa y sé cómo solucionarlo”.

Sin embargo, la visión de un externo ayuda a mirar con objetividad lo que realmente ocurre detrás de esos síntomas no deseados.

Nuestra experiencia realizando diagnósticos en empresas de distintos rubros es muy enriquecedora no sólo para el empresario sino para el equipo de consultores. Porque detrás del análisis de la estructura organizacional, los procesos, la situación de las  finanzas, vemos la acción de las personas que conforman la organización, así, una visión más integral que permite plantear  alternativas de acción eficaces.

Si bien buscamos sustentos en documentos para el análisis, nuestra mayor fuente de información son las personas que entrevistamos a todo nivel.

Recientemente, hemos terminado un proyecto donde entrevistamos a más de 50 personas de distintos niveles (socios, gerentes, asistentes, operarios, etc.), dedicándole a cada uno tiempo y toda la atención para conocer no sólo sus funciones sino cómo pueden aportar desde su posición a la mejora y crecimiento de la empresa. Información muy valiosa para los propietarios porque no siempre hay tiempo y el día a día puede ir empolvando muy buenas ideas, sugerencias o quejas de los empleados.

El diagnóstico nos permite conocer las causas de los problemas, usualmente se ven los síntomas, nosotros tratamos der ver qué hay detrás de ellos y en base a eso plantear alternativas de solución desde las más estratégicas hasta las más puntuales que necesitan ser resueltas con urgencia.

En resumen, el diagnóstico ayuda a tener una visión integral de cómo los propietarios están gestionando la empresa y su impacto no sólo en los números sino en las personas.

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