Category : BOC

¿El gobierno corporativo es sólo para la gran empresa?

Por Pablo Domínguez

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Actualmente se habla mucho de gobierno corporativo, que es asociado con frecuencia a las empresas grandes o grupos empresariales, quienes le otorgan mucha importancia para ganarse la confianza de inversores y terceros, al mostrar que tienen una gestión ética con todos los grupos de interés y en la toma de decisiones.

Sin embargo, en la práctica, las empresas más pequeñas o medianas en crecimiento tienen también la necesidad de contar con una función de gobierno. Porque sin ser conscientes de ello también toman decisiones de esta naturaleza y con frecuencia las mezclan con las decisiones del día a día.

Ante ello, es importante identificar dos ámbitos de acción como empresarios, uno es la gestión  del día a día, donde estamos atentos para resolver cuestiones del negocio como las ventas, proveedores, flujo de caja, etc. y el otro es el  ámbito de Gobierno, donde tomamos decisiones sobre planes de inversión, presupuestos, cómo impulsar al equipo directivo, orientación al gerente general, entre otros. Estas cuestiones en empresas medianas exigen que sean evaluadas y llevadas a cabo en un espacio adecuado, como el de un Directorio. Con mayor razón si implican un riesgo elevado.

Finalmente, si aún no cuenta con un Directorio formal, debe ser consciente de que en distintos momentos ejerce el “rol o función” de gobierno; por ello los invito a reflexionar sobre cómo tomar esas decisiones trascendentes y a plantearse profesionalizar este ámbito de acción. Así, dedicarle espacio y tiempo a constituir un Directorio o un quasi Directorio, será una excelente forma de impulsar el crecimiento y asegurar la sostenibilidad de su empresa.

¿Qué es un quasi directorio? En nuestro próximo artículo trataremos este tema.

¿Por qué no se puede pedir a las áreas de Recursos Humanos que sean las generadoras de un ambiente laboral positivo?

Por Pablo Domínguez

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Toda persona que ingresa a trabajar en una organización lo hace por una serie de razones o motivos; que son de carácter personal. Es decir, considera que integrarse a la organización es la mejor alternativa que tiene en ese momento para satisfacer sus necesidades personales.

De esta manera se genera un contrato o acuerdo implícito: el trabajador se compromete a desempeñar unas funciones determinadas establecidas por la dirección de la organización y a cambio de ello verá satisfechas sus necesidades antes mencionadas.

Así el área de recursos humanos se hará cargo de administrar el salario del trabajador, algunos beneficios como un seguro médico y organizará las actividades de capacitación para los trabajadores. Estas actividades tienen como objetivo el satisfacer parte de las necesidades por las cuales el trabajador decidió en su momento pertenecer a la organización. Por tanto, si estas actividades se llevan a cabo eficientemente el trabajador quedara satisfecho; sin embargo, hay que tener en cuenta que estas tienen solo un carácter higiénico. Es decir, si se hacen muy bien la satisfacción no aumentará significativamente; en cambio una falla si generará una importante insatisfacción.

Pero el trabajador no solo espera resolver necesidades más o menos materiales, sino que también espera ver progresar sus capacidades laborales y sobre todo espera ser tratado como un ser humano en su integridad. Así podemos ver como el área de recursos humanos no tiene dentro de su ámbito ninguna posibilidad de satisfacer estas otras necesidades. Estas están en manos directas del jefe inmediato del trabajador y de la dirección en general.

Es por ello que situaciones en las que un trabajador pasa años desempeñando la misma función, a pesar de recibir su sueldo y beneficios, ira generando gradualmente una alta insatisfacción, respecto a su desarrollo profesional. La escasa o nula capacitación a los trabajadores genera insatisfacciones similares; que por otro lado es probable que vayan afectando negativamente el rendimiento del trabajador y por tanto el logro del propósito de la organización.

En otras situaciones, ante crisis de los negocios, la dirección decide reducir los ingresos económicos de unos trabajadores antiguos y leales, aunque su rendimiento sigue siendo eficiente. Dependiendo de los motivos que se expongan y la forma de ejecutar la decisión, ésta acción puede generar una fuerte insatisfacción en los trabajadores afectados, provocando lo que Herbert A. Simon y James G. March en su obra “Teoría de la Organización” llaman la “decisión a dejar de pertenecer”. Es decir, el trabajador acepta el trato injusto, pero en su interior ha decidido dejar de pertenecer a la organización en cuanto le sea posible.  Demás está decir que sus compañeros al ver lo ocurrido pensarán que cualquier día les puede ocurrirles algo similar y como dice el refrán: “cuando las barbas de tu vecino veas quemar, pon las tuyas a remojar”.

Vemos, como la dirección de personas en las organizaciones no se reduce a procesos, más o menos analíticos como los de recursos humanos, sino que es compleja y que la atractividad de la organización para el trabajador, así como el compromiso por desempeñar las actividades encargadas, solo lo pueden generar y mantener la función directiva, denominada función motivadora en la teoría de la dirección de Juan Antonio Pérez López en su libro “Fundamentos de la Dirección de Empresas”.

¿Por qué los planes estratégicos no terminan de funcionar?

Por Pablo Domínguez

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El objetivo principal en la elaboración de un Planeamiento Estratégico es conseguir que el cliente me elija  dentro de una gama de ofertas, es decir, buscamos ser lo suficientemente competitivos como para superar a mi contendiente. Si nos concentramos específicamente en este tema, terminaremos todos pareciéndonos un poco, la ventaja será menor y además estaremos desgastando a la organización al buscar continuamente y de manera constante, brindar mejores ofertas.

Las Empresas cuando realizamos un planeamiento estratégico muchas veces olvidamos lo importante que es tener en cuenta, no sólo lo que pasa afuera (competidor), sino  lo que tenemos dentro, nuestro personal, nuestras capacidades operativas. También es importante, además, tomar en cuenta a nuestros proveedores, ya que son los socios estratégicos que nos permitirán  en la mayoría de los casos  mantener y consolidar nuestra oferta .

Esto no significa dejar de prestar atención a los clientes. Al contrario ellos deben ser el objetivo al cual orientar, aplicar nuestras capacidades operativas con la colaboración de nuestros proveedores.  Y la real competitividad radica crear nuevas, y mejores soluciones a las necesidades que intentamos satisfacer en nuestros clientes; de esta forma no haremos solo una venta, estaremos creando gradualmente en la mente de nuestros clientes la confianza en que siempre nos esforzaremos en ofrecerles las mejores soluciones a sus necesidades.  Como lo menciona Peter Drucker en su clásico libro La Gerencia de Empresas: “existe una sola definición válida de la finalidad de la empresa comercial: crear un cliente”

Capital de trabajo versus Inversiones

Pablo Domínguez

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Realmente estamos pasando tiempos turbulentos”, me comentaba hace poco el propietario y gerente general de una empresa mediana. Se refería a que la caja no le alcanzaba para cubrir las obligaciones operativas y mucho menos para cumplir con los compromisos financieros generados por sus últimas inversiones.

Esta situación se presenta con mucha frecuencia en las empresas en crecimiento. Y por lo general se debe a no separar la gestión del capital de trabajo  del financiamiento  de las inversiones.

Los propietarios de empresas son por naturaleza emprendedores y eso los lleva a tratar de aprovechar las oportunidades que detectan para crecer en el negocio o diversificar. Lo cual está muy bien, sin embargo, suelen tomar la decisión de invertir sin asegurar previamente la fuente de los fondos necesarios. Como consecuencia se generan unas obligaciones financieras que se suman directamente a las obligaciones operativas generando así serios problemas a la tesorería.

Para evitar estas situaciones hay que tener clara la composición del capital de trabajo y cuidar que el flujo de obligaciones generadas por las inversiones pueda ser asumido por los excedentes de fondos después de cubrir los gastos operativos. Esto requiere por lo general inyección de capital y/o deuda a largo plazo.

Por lo tanto mi recomendación a los propietarios emprendedores es que antes de tomar la decisión de invertir se aseguren que la deuda que están por asumir se pueda pagar sin afectar las operaciones del negocio.

¿Diagnóstico? ¿Para qué?

Por Cinthya Consiglieri

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Así como los médicos tienen la misión de recuperar la salud de sus pacientes, nuestra misión como consultores es la de recuperar la salud de las empresas. No es una tarea fácil, porque muchas veces hay que derrumbar la barrera de “conozco todo lo que pasa y sé cómo solucionarlo”.

Sin embargo, la visión de un externo ayuda a mirar con objetividad lo que realmente ocurre detrás de esos síntomas no deseados.

Nuestra experiencia realizando diagnósticos en empresas de distintos rubros es muy enriquecedora no sólo para el empresario sino para el equipo de consultores. Porque detrás del análisis de la estructura organizacional, los procesos, la situación de las  finanzas, vemos la acción de las personas que conforman la organización, así, una visión más integral que permite plantear  alternativas de acción eficaces.

Si bien buscamos sustentos en documentos para el análisis, nuestra mayor fuente de información son las personas que entrevistamos a todo nivel.

Recientemente, hemos terminado un proyecto donde entrevistamos a más de 50 personas de distintos niveles (socios, gerentes, asistentes, operarios, etc.), dedicándole a cada uno tiempo y toda la atención para conocer no sólo sus funciones sino cómo pueden aportar desde su posición a la mejora y crecimiento de la empresa. Información muy valiosa para los propietarios porque no siempre hay tiempo y el día a día puede ir empolvando muy buenas ideas, sugerencias o quejas de los empleados.

El diagnóstico nos permite conocer las causas de los problemas, usualmente se ven los síntomas, nosotros tratamos der ver qué hay detrás de ellos y en base a eso plantear alternativas de solución desde las más estratégicas hasta las más puntuales que necesitan ser resueltas con urgencia.

En resumen, el diagnóstico ayuda a tener una visión integral de cómo los propietarios están gestionando la empresa y su impacto no sólo en los números sino en las personas.

¿Emprender o hacer empresa?

Por Pablo Domínguez

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En nuestro país cuando un emprendedor inicia su negocio, por lo general, suele tener una visión de muy corto plazo. Detecta una posible oportunidad y se pone en marcha para hacerla realidad, sin tener  en cuenta en algunos casos, los planes detallados de todas las operaciones que deberá realizar para tener éxito.

Esta falta de previsión o de planificación tiene su explicación en la sólida confianza que tiene el emprendedor, en su habilidad y esfuerzo para ir sorteando los retos y errores que encontrará en su camino.  Sin embargo, a pesar de ello,  la mayoría de estos emprendimientos, conocidos como “Emprendimientos  de necesidad”, tienen una vida corta.   Los que logran crecer y consolidarse es porque además del esfuerzo y la tenacidad que ponen, logran ser competitivos.

Es así que algunos de estos “Emprendimientos de necesidad”, logran ingresar a una segunda etapa, a la que llamaremos el Hacer Empresa. Una vez conseguida la autonomía, es decir que los ingresos sean mayores que las retribuciones necesarias para mantener las operaciones con la eficiencia y calidad requeridas, el emprendedor comienza a mirar a más largo plazo y a trazarse objetivos nuevos como: el desarrollo de su personal, la mejora de la tecnología, el desarrollo de una marca, etc.

En esta etapa el emprendedor inicia  la constitución de una empresa y se va haciendo empresario, pasando de estar centrado sobre todo en los resultados económicos a interesarse cada vez más  por las personas dentro de su organización , que contribuyen a que el éxito de sus negocio de mantenga.

¿La estrategia lo es todo?

Por Pablo Domínguez

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En una oportunidad conversando con el propietario de una empresa me preguntó de improviso ¿qué es la estrategia?

Después de pensarlo un poco concluí que no podía darle la definición de libro: “satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los competidores”.  Pensé en su día a día, en el que tiene que vender, comprar insumos o productos, cobrar a sus clientes, pedir un préstamo al banco, contratar personal, etc. y comprendí que lo que necesita es mantener funcionando su empresa de tal manera que sea autónoma y además capaz de afrontar las “sorpresas” tanto externas como internas.

Para afrontar todos estos temas en el negocio se necesitan no una sino varias estrategias, si quisiéramos rescatar el origen de esta palabra que viene de la Milicia: “dirigir operaciones militares”;  sin embargo a diferencia de la guerra, en la empresa no se trata de vencer o doblegar enemigos; sino de conseguir la participación  de cada uno de los actores que permitan la autonomía  y sostenibilidad de la organización.

Como ejemplo pensemos en las empresas agro exportadoras, cuyo factor crítico para lograr la supervivencia es que los agricultores, al ser sus proveedores, decidan venderles su cosecha al precio y condiciones adecuadas, la relación con el proveedor en este tipo de negocio es clave.

Sin embargo, necesitamos asegurar que las “fórmulas” o estrategias que definamos realmente se den, lo cual depende de un adecuado diseño de procesos, las capacidades necesarias de las personas responsables y por último del compromiso de ellos: “que quieran hacerlo”

¿Empresarios o Directivos?

Por Pablo Domínguez

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¿Los fundadores de una empresa son empresarios o directivos?

Para responder a esta pregunta debemos identificar cuáles son los procesos que conducen a la aparición de una nueva empresa autónoma y sostenible en el tiempo.

El primer paso es el emprendimiento que se inicia con la identificación de una oportunidad de negocio, el desarrollo de los procesos operativos y los recursos, además de la puesta en marcha de la estructura directiva.   El resultado de esta primera etapa es el diseño en detalle del modelo de negocio o  “definición operacional del propósito”.

Lo que sigue es la puesta en práctica de dicha definición operacional de manera indefinida manteniendo su competitividad, para lo cual se necesita tomar las decisiones necesarias que complementen el desarrollo operacional, adaptándolo a las circunstancias y además se debe conseguir la participación de los colaboradores no directivos necesarios para poner en práctica los procesos del negocio, es decir, hace falta atraer, capacitar y mantener a los colaboradores.

Desde este punto de vista apreciamos que los emprendedores que logran poner en marcha su iniciativa y hacerla sostenible, si son realmente empresarios. Mientras que los profesionales que convocan para hacerse cargo de la marcha del negocio son sólo directivos.

Esta distinción se hace patente cuando un empresario pasa la posta a la siguiente generación y no ha desarrollado en ellos las capacidades y el espíritu para emprender.  De la misma manera toda empresa debe procurar que la conducción de la organización este en manos de una persona con perfil empresario y no sólo directivo, asegurando el crecimiento sostenido de su empresa.

El Planeamiento Estratégico llevado a tu realidad (Parte2)

Por Anahí Alburqueque

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En el segundo taller para la elaboración de planeamiento estratégico de la misma manera que durante el primer taller nos organizamos con los mismos grupos para los trabajos en equipo. Como primer trabajo en equipo los participantes deben realizar un análisis FODA de la Organización, es decir de acuerdo a sus conocimientos y experiencia en la empresa, y  a la información que se les entrega para trabajar en los talleres deben establecer cuáles son las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas con las que cuenta el negocio. Este análisis les permitirá definir la posición competitiva de la empresa si está en un posición es débil, regular, sostenible, o sólida. El FODA será la herramienta para poder identificar cómo estoy respecto de mis competidores y como estoy posicionado en el mercado.

 Para el segundo trabajo en equipo de este taller ya se cuenta con una serie de conceptos previamente definidos y aceptados por la mayoría como la Misión, Visión, Valores y la Posición competitiva del negocio, en base a ello definiremos y con el análisis interno y externo de la Organización se procede a trabajar por equipos la Estrategia del  Negocio, es importante considerar si ésta va estar enfocada en el producto/servicio o en el cliente. Si va diferenciarse por precio o por calidad del producto, si va enfocarse en un Nicho de mercado o en un segmento mucho mayor, siempre tomando en consideración la realidad de la empresa y la Visión de futuro de la misma.

La Estrategia no es otra cosa que lo que voy hacer para pasar de mi estado actual, al estado futuro que quiero conseguir (Visión). Pero eso no debe quedar solamente  aquí, por ello pedimos dentro de los grupos que una vez definida su estrategia establezcan cuáles serán sus principales componentes, los que por ejemplo pueden ser: Servicio al Cliente, Imagen, Infraestructura, Tecnología etc. Cada Empresa definirá sus componentes de acuerdo a lo que estime conveniente, y estos serán los cimientos sobre los cuales se desarrollará  el resto del trabajo y la puesta en marcha de la estrategia.  Y así finalizamos el segundo taller de Planeamiento

En el tercer taller, lo que buscamos es hacer operativa la estrategia, para ello definimos también en grupos de trabajo primero las metas para cada uno de los componentes (mediano plazo), luego objetivos para cada meta (corto plazo), y finalmente acciones o proyectos para cada uno de los objetivos, estos proyectos y acciones deben tener responsables, plazos y recursos necesarios para llevarlos a cabo, de esta manera puedo evaluar en qué medida se está cumpliendo con la Estrategia de la Empresa, y si es estas acciones finalmente conseguirán llevarme a la Visión de futuro de la Compañía.

El resultado de cada uno de los equipos de trabajo durante los tres talleres es expuesto a todos los participantes analizado y evaluado por los consultores y por consenso se logra establecer El Planeamiento Estratégico de la Organización para un determinado periodo de tiempo. Lo más importante de todo este proceso es el compromiso generado por los que participaron en los talleres para llevar a cabo los proyectos del plan, y que todas las iniciativas puestas en el son resultado del trabajo en equipo, y están hechas en base a la realidad de  cada Empresa.

¿Es importante tener un copiloto?

Por Pablo Domínguez

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Los emprendedores no siempre son exitosos a la primera, aprenden de sus fracasos, y muchas veces es porque no han tenido un buen copiloto. Todo emprendedor suele tener una mano derecha que lo complementa y es de su confianza. Un buen copiloto o business spouse (cónyuge empresarial) refuerza la acción del emprendedor.

Ante esta realidad, ¿Qué cualidades debe tener el copiloto? En la reciente conferencia de IFERA en Bogotá, presenté unas primeras respuestas basado en la revisión de literatura y un caso peruano.

El caso es sobre un fundador que tiene desde hace 30 años a su esposa como copiloto; quien asumió las funciones de gestionar las finanzas de la empresa y además el fundador siempre encontró en ella consejo, confianza y capacidad de escucha.

La experiencia financiera y el carácter proactivo del copiloto complementaron muy bien las habilidades del fundador quien se enfocó en la producción. Cabe resaltar que como copiloto, la esposa, supo manejar las diferencias de opinión con el fundador.

Las primeras conclusiones a las que he podido llegar son: el copiloto asume dos roles; el de ofrecer consejo y asume algunas funciones del negocio que complementan al fundador. Las principales cualidades de un buen copiloto son: confiable, sincero, bien intencionado, comprometido, empático, conocedor del negocio, tolerante ante las decisiones del fundador, sabe escuchar, tener objetivos comunes y opinión distinta. Este rol de copiloto se va diluyendo a medida que la empresa crece y se profesionaliza, pero el rol de consejo se mantiene.

¿Te has preguntado si tienes o necesitas un copiloto?

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